СтатьиПартнерский материал

Стратегия и тактика управления талантами

Стратегия и тактика управления талантами

Велик ли эффект от найма самых лучших сотрудников, если они уходят, так как нет выстроенной системы их дальнейшего развития и мотивации? Велика ли польза от развития талантов, если в процессе теряется основная цель организации и начинается обучение ради обучения? Все ли возможности стимулирования по целям используются, если это поставлено на механические рельсы и не учитывает реальные способности сотрудников? А главное - как сделать так, чтобы это все работало в системе?

Эти и многие другие вопросы возникают в ходе применения методик управления талантами в стратегическом HR-менеджменте. О том, как можно настроить процесс в комплексе и на что следует обратить внимание в частности, я бы хотел рассказать более детально.

Стратегия и тактика управления талантами

Стратегические цели, к которым стремится компания, могут быть различными, как и внешняя и внутренняя среда организации, но тактические функции для управления персоналом всегда схожие. Это инструменты управления стратегией, элементы, требуемые нашим законодательством в части Кадрового учета и расчета зарплаты, а также функции для повышения эффективности труда персонала.

Думаю, вам хорошо известно, что уже достаточно давно к этой части добавлен блок Управления талантами с операциями для их идентификации и развития. По мере внедрения методик оказалось, что они активно применяются во всех процессах управления человеческими ресурсами. Это кадровый резерв, карьерный путь, профиль должности, оценка эффективности, подбор, адаптация, оценка и аттестация, развитие и обучение и другие. К тому же эти области могут строиться исходя из методов управления талантами.

Около 6 лет назад были предприняты первые пробы комплексного внедрения методов управления талантами в нашей компании. Полученные результаты дали понять, что реализовывать процесс без активной коммуникации очень проблематично. Оптимистичный настрой после первых результатов в Excel вскоре изменился: сотрудники не стали обновлять данные о себе, а их руководители вышли в позицию “чего там обновлять, и так хорошо продвинулись”. Все это привело к осознанию следующего: необходимо создать инструмент, который позволит управлять талантами более эффективно и легко. Первая версия этого решения была разработана и вскоре внедрена для поддержки процесса в ряде подразделений нашей компании. С ростом заинтересованности в этой разработке пришла и необходимость вывести ее на открытый рынок.

Можно очень долго говорить о возможностях Конструктора Талантов, которые мы используем в работе нашей компании. Предлагаю остановиться на некоторых кейсах, которые отражают наиболее частые ситуации, требующие более эффективного решения.

Хаотичный подбор vs Система вакансий и кандидатов

Приступая к поиску нового сотрудника, рекрутеры сталкиваются с различными проблемами. Исходя из собственного опыта и опыта наших клиентов, мы выявили основные препятствия на пути подбора: нечетко сформулированные требования к вакансии, ограниченное количество каналов подбора, отсутствие четкой схемы обработки результатов подбора и несвоевременная обратная связь.

В сервисе Подбора мы предусмотрели функционал, который решает данные проблемы. Вы выделяете ключевые требования на основе должностного профиля, настраиваете каналы подбора и получаете отклики от заинтересованных кандидатов. В системе фильтров и рекомендаций кандидатов и подходящих вакансий Вы организовываете более точный подбор, получая при этом помощь системы.

Пренебрежение ротацией vs Возможность претендовать на внутренние вакансии

Приступая к поиску кандидата, HR-специалист не владеет информацией о том, кого же нужно искать, в той мере, в которой знаком с требованиями сам автор запроса. База внутренних кандидатов могла бы быть очень полезной в данной ситуации, но рекрутер либо ничего не знает о кандидатах внутри компании, либо внутренние кандидаты просто игнорируются, что не редкость при работе с некоторыми вакансиями.

Стратегия и тактика управления талантами

* (все имена, телефоны и адреса электронной почты, представленные на изображениях, являются вымышленными)

Столкнувшись с подобной проблемой, мы внедрили следующее решение в свою систему. Чтобы не быть забытым родной компанией, у каждого сотрудника в его личном кабинете есть информационный элемент с вакансиями компании. Заинтересованный сотрудник может откликнуться, после чего оказывается в лонглисте у рекрутера, который видит всю информацию о сотруднике и может его сравнить с внешними кандидатами. Хочу отметить еще один важный момент. Да, большинство сотрудников не станет ничего менять. Это их решение. Но важно то, что они не будут чувствовать потолок внутри своей компании, не будут ощущать себя забытыми.

Адаптация без связи с подбором vs План по адаптации сотрудника

Каждое структурное подразделение компании живет своей жизнью, в ней протекают свои производственные процессы. Новому сотруднику так или иначе приходится в это вникать, однако в одиночку этот процесс будет происходить гораздо дольше. Энтузиазм новичка может существенно подугаснуть, и спустя какое-то время его все чаще можно будет заметить за различными занятиями, не связанными с работой. Думаю, никто со мной не будет спорить: часто новому сотруднику сложно организоваться без помощи тех, кто хорошо ориентируется в процессах.

Я рекомендую при адаптации сотрудника действовать согласно Плану адаптации. Начинается все со связки: как только первая информация о сотруднике попадает в систему, в его профиль как сотрудника подтягиваются все важные данные, собранные о нем в статусе кандидата. При этом план адаптации можно составлять для человека еще в статусе кандидата. Так сохраняется преемственность. Это не только улучшает саму адаптацию, но и предоставляет большую свободу действий при подборе. Здесь необходимо четко понимать, по каким недостающим областям сотрудника легко обучить на старте карьеры. Сама адаптация проходит в контролируемом режиме с ответственными за задачи и отчетностью по ним. В системе хранятся шаблоны адаптации на должности, ответственному нужно лишь выставить отчетные даты и в конце отметить результаты.

Закрывание “дыр” vs Реализация потенциала

На этапе знакомства с кандидатом HR-специалисты стремятся выяснить не только уровень компетентности относительно должности, на которую он претендует, но и другие таланты и способности человека, представляющие ценность для компании. Однако, рядовые задачи, предназначенные для других сотрудников, перенаправляются на новичка, что не дает ему возможность проявить свою уникальность. В итоге новый специалист не может реализовывать себя, а лишь закрывает “бреши” производственного процесса.

Стратегия и тактика управления талантами

Если говорить о самых больших талантах, хочу отметить, что стандартная система адаптации может оказаться неэффективной. Наша система дает сотруднику возможность указать свои знания в своем профиле, даже если они не относятся к текущей должности. Также можно заявить о желании развиваться как непосредственно по компетенциям должностного профиля, так и в сферах, не связанных напрямую с профессиональными обязанностями текущей позиции.

Безрезультатный поиск наставников vs Группа высокопрофессиональных тренеров

Время экспертов ценно тем, что оно дает компании наиболее эффективные решения за наименее короткие сроки. Я понимаю, сложно устоять перед соблазном сделать из молодых специалистов таких же профессионалов своего дела. И первое, что приходит на ум, – эти эксперты и должны обучать новое поколение.

Однако такой план вряд ли будет эффективным, поскольку у экспертов действительно нет времени на обучение юных талантов, да и смысла в этом они не видят. Я предлагаю подумать о таком варианте решения проблемы: возможность организовывать развивающее мероприятие в том виде, в котором удобно самим экспертам. Каждый из них имеет возможность добавить свое развивающее мероприятие в каталог и инициировать его проведение. Всем наставникам доступен удобный функционал, позволяющий организовать курсы за минимальное количество операций. Мы включили сюда обратную связь от возможных участников, инициирование организации, получение подтверждения от руководителей потенциальных участников, сбор групп, проведение РМ , а также подведение результатов.

Обучение как социальная программа vs Целенаправленное развитие организационного потенциала компании

Разумеется, ни один руководитель не откажется от того, чтобы его сотрудники становились более квалифицированными и, соответственно, ценными и эффективными. Нередко обучение для этих сотрудников становится просто стилем жизни, замещающим работу, а не путем компании в целом к достижению результатов.

В “Конструкторе Талантов” для минимизации таких случаев рекомендуется следующий метод: при составлении индивидуального плана развития учитывать то, что нужно компании. Сами планы развития составляются не в терминах, какие курсы закончить, а в терминах зон развития по компетенциям и их желаемых уровней. При этом развивающие мероприятия также планируются с четким пониманием, какие компетенции они развивают и какого уровня необходимо по итогу достичь. Таким образом мы снижаем вероятность того, что будут проводиться курсы, мало значимые для компании в целом и для отдельных сотрудников в частности.

Субъективная оценка vs Оценка 360

Учитывая современный темп жизни, и сотрудник, и компания одинаково заинтересованы в том, чтобы находиться на должном уровне развития. А проверка этого соответствия невозможна, на мой взгляд, без оценки. В данном вопросе проблема заключается в том, что оценка делается, как правило, на глаз одним человеком.

Что касается оценки по компетенциям, наиболее простым компромиссом видится оценка 360, в которую могут быть вовлечены любые сотрудники. При инициировании оценки требуется указать, каких сотрудников будем оценивать, по каким компетенциям и главное, кто будет оценивать. Например, сам сотрудник может в этом поучаствовать. После выставления оценок ревьюерами утверждающий видит все оценки участников и либо утверждает средне взвешенное системой, либо выбирает наиболее доверительную оценку. В случае возникновения конфликтов может инициировать оценку от лица дополнительных экспертов.

Стихийная смена целей vs Стратегическая карта

У всех нас есть какие-то ежедневные задачи, выполняя которые мы постепенно достигаем поставленной большой цели. Ввиду разных причин эта цель может измениться уже завтра. А затем послезавтра. Новые обстоятельства вынуждают ставить новую цель неоднократно. В такой ситуации одни бездействуют, чтобы потом не пришлось переделывать, другие все же выполняют свои задачи, правда, без особого энтузиазма, поскольку неясно, что же должно получиться в итоге.

Решить данную проблему можно при помощи составления четкого плана, отражающего стратегию достижения цели. В нашей системе имеется возможность ставить цели всей организации, а также каскадировать их с самого верха до любого подразделения и далее до рядового сотрудника. Если Вы являетесь руководителем группы, то можете назначить показатели своим подчиненным. После назначения цель попадает в индивидуальный план сотрудника. По заполнению результатов, система подсчитывает итоговую оценку за период. Ее можно прямо использовать как премиальный коэффициент, пересылая данные в систему расчета заработной платы.

Необоснованная ротация vs Комплексная оценка компетенций и результатов

В процессе работы над различными проектами и задачами, а также по итогам обучения специалисты совершенствуют свое мастерство. Для компании это означает то, что этим сотрудникам можно расширять зону ответственности, делегировать более сложные и интересные задачи. Однако, как правило, заявления о повышении поступают от тех, кто более смел и амбициозен, а не от талантов, которые наиболее к этому готовы.

Стратегия и тактика управления талантами

Принятие обоснованного решения о сотруднике, в том числе с точки зрения вопросов карьерного роста, осуществляется в системе при помощи функционала Итоговой оценки. Здесь собираются результаты оценок по компетенциям и ключевым показателям эффективности, также результаты выполнения индивидуальных планов развития. Здесь же идет процесс карьерного диалога с карьерными рекомендациями. А также выдвигаются предложения руководителей о включении сотрудника в резерв.

Выводы

Подводя итог вышесказанному, хочу отметить, что результатов внедрения “Конструктора Талантов” в разных HR-процессах мы получили достаточно, чтобы судить об их эффективности.

В ресурсных единицах - это рост численности сотрудников производственных подразделениях, где внедрен Конструктор талантов, − на 38% за последние 3 года, на фоне роста всей компании на 10%. Возросло количество проектов в целом – с 50 до 130, а «больших» проектов с численностью 50+ человек – с 1 до 4.

Внедрение “Конструктора Талантов“ дало свои плоды как в нашей компании, так и в организациях, которые решили перенять наш опыт. Я глубоко убежден, что управление персоналом сегодня приобрело особое значение. И это тот фактор, от эффективности которого зависит многое, в том числе и место Вашей компании в топе по эффективности и достижениям.


Автор: Андрей Лепеев, директор департамента по разработке ПО, IBA Group

Вакансии дня